Домой Гипертония Реферат: Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений. К экспертным методам принятия управленческого решения относятся Экспертные методы в принятии решений виды

Гипертония

Реферат: Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений. К экспертным методам принятия управленческого решения относятся Экспертные методы в принятии решений виды

Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

■ формулировка цели экспертизы;

■ построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);

■ формирование экспертной группы;

■ определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

■ проведение экспертизы;

■ обработка и анализ ее результатов;

■ повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) - сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы - ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов - это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида - оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше - меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение - указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление обоих объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи - свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

■ поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

■ эксперты должны быть достаточно информированными;

■ каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты - составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности - неэкспертный метод.

Метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр - теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления включает пять стадий.

1.Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2.Мыслительные усилия - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

3.Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4.Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5.Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов - количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» {«Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

■ для поиска новаторского решения;

■ в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;

■ для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный - более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

■ необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин - при устном способе, 1ч - при письменном способе);

■ число участников должно быть оптимальным: 6 - 12 чел. (при устном способе) и 8-12 чел. (при письменном способе);

■ нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

■ сесть лучше полукрутом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель - разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

■ останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

■ давать высказываться «тихим» участникам;

■ не допускать оценки высказываний;

■ на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;

■ следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

■ иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

■ сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

■ завершить встречу.

Администратор обязан:

■ записывать каждую идею;

■ составлять их краткое содержание для включения в общий список;

■ спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

■ никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

■ не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

■ правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;

■ подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;

■ ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование - не критиковать других. Другое требование - высказывать как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что правильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;

■ позаботиться о том, как сидят участники - необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-нибудь латинской буквы или лицом друг к другу;

■ обратить внимание на правильную формулировку проблем;

■ не вмешиваться в дискуссию;

■ не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;

■ знать закономерности проведения этого метода. Так, известно, что перед собственно бреинстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после начального потока высказанных идей наступает спад и т.д.;

■ рационально использовать время.

Стадии осуществления «Мозговой атаки»:

■ характеристика анализируемой проблемы;

■ выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

■ выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

■ разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

■ изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «Мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;

■ предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;

■ отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

■ организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке - возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области - это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать четыре правила.

1.Воздерживаться от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2.Быть раскованными.

3.Стараться увеличить количество идей.

4.Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Сущность экспертных методов заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами обработки и анализа полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как возможное решение проблемы.

Известны различные определения слова «эксперт» (от лат. expertus - опытный). Чаще всего под ним подразумевается высококвалифицированный специалист. Формирование состава экспертной комиссии зависит от конкретной ситуации принятия решений, возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов, возможностей последних принять участие в работе экспертной комиссии.

Главными задачами экспертных оценок являются:

1. Определение целей. При принятии важных решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций рекомендуется применять дерево целей.

2. Экспертный прогноз. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой будущего развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов альтернативных вариантов решений. Экспертная информация содержит не только количественные, но и качественные оценки, поэтому может стать базой для прогнозов, и даже более реалистичной, чем тривиальная статистическая информация.

3. Сценарии ожидаемого развития ситуации. Наиболее часто для формирования сценария применяют метод мозговой атаки в сочетании со специальными приемами использования аналитической информации.

4. Генерирование альтернативных вариантов. Подобные процедуры могут предусматривать проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, а также создание в сложных случаях автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов.

6. Оценочные системы. Формируются при индивидуальных и коллективных сравнительных оценках объектов экспертизы для определения степени достижения цели. Большое внимание при этом уделяется оценке сравнительной важности критериев.

7. Принятие коллективных решений. Здесь проводится не только коллективная экспертиза, но и открытое обсуждение альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса.

Различают экспертизы однотуровые и многотуровые, анонимные и предусматривающие открытый обмен мнениями, с обменом информацией в процессе проведения экспертизы и без него и т.д.

Процедуры организации и проведения экспертиз в настоящее время достаточно детально разработаны и подробно описаны в специальной литературе. Рассмотрим наиболее популярные методы экспертиз.

Метод комиссий - это открытая дискуссия по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения). Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Возможно и третья «сила», которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно проведенной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем является метод прогнозного графа. Он включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной цели. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами на первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается на том туре, когда более не требуется дополнительных анализов и детализации.

Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что эксперт дает оценку каждому из критериев по каждой альтернативе. Например: время реализации, финансовые затраты, объем сбыта, прибыль, качество продукции. Эти признаки располагают для каждой альтернативы в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем альтернативам (табл.3.11).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Таблица 3.11

Таблица оценок критериев по каждой альтернативе

Метод задания весовых коэффициентов . Метод заключается в том, что каждому критерию ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

· Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – в сумме это составляет 1;

· Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1,2,4,6).

В состав метода входят следующие операции (см. пример в табл. 3.12):

1. Составляется перечень признаков решений

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости

3. По каждому перечню в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Таблица 3.12

Оценка признаков по каждому решению

Метод парных сравнений .
Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 3.13). На схеме УР1 – УР5 – варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

Первый выбор

Второй выбор

Окончательный

Рис. 3.13 Схема реализации метода парных сравнений

Метод сценариев. Сценарий означает сюжетную схему, т.е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между взаимодействующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием конкретных воздействий. При подготовке сценария большое внимание обращают на критические точки ветвления, т.е. точки, в которых малые воздействия оказывают заметное влияние на результат.

Каждый сценарий может быть реализован в нескольких вариантах. Вариант - небольшие (незначительные) изменения каких-либо параметров системы в рамках сценария. Чем больше вариантов генерируется и анализируется, тем выше эффективность адресных опережающих воздействий нa конкретные подсистемы объекта управления;

Разработка сценариев способствует предвидению потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий и неблагоприятное развитие событий. Использование специальных компьютерных систем, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа альтернативных вариантов в составе сценариев и выбор наиболее эффективного.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

· Историю развития объекта управления;

· Ситуацию, приведшую к необходимости его разработки;

· Цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

· Исторические параллели решения аналогичных проблем;

· Описание внешней и внутренней среды организации;

· Решения по каждой проблеме;

· Перечень необходимых ресурсов для достижения цели;

· Прогнозирование возможных результатов.

В составе экспертных методов, наиболее активно используемых в настоящее время, наиболее известны метод «Дельфи» и метод мозговой атаки.

Метод Дельфи. Разработан Хилмером и Делки, является одним из основных методов проведения экспертиз. Свое название получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику. В настоящее время представляет собой группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме проведения экспертных оценок.

Метод предусматривает создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии: анонимность процедуры, с одной стороны, и возможность пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу Дельфи проводятся, чаще всего, в четыре тура.

На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы, и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в виде анкеты, иногда сопровождаемые пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта в виде оценки и ее обоснования, поступает в распоряжение аналитической группы. Она определяет экспертов, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов – медиану , а также верхнюю и нижнюю квартили (т.е. значения оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25 % численных значений оценок). Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов (рис. 3.14).

Самая высокая оценка

Верхняя квартиль

Разброс Усредненная оценка (медиана)

Нижняя квартиль

Самая низкая оценка

Рис. 3.14 Значения оцениваемой альтернативы

На втором туре экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования предъявляются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу.

Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерной особенностью метода Дельфи является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованность может быть получена уже после второго тура. Тогда необходимость проведения следующих туров отпадает. Иногда требуется не менее пяти туров.

Степень согласованности мнений экспертов определяют коэффициентом вариаций , который не должен превышать 33 %. Он рассчитывается по формуле:

где - среднее квадратическое отклонение оценок. Оно рассчитывается по формуле:

где - среднее значение оценки; x i - оценка каждого эксперта; п - число экспертов.

Экспертные методы применяются для решения наиболее сложных, уникальных проблем, или, когда менеджер не имеет необходимой информации для построения моделей, а также решения проблем, полностью или частично не поддающихся количественному анализу, характеристике. В управленческой практике распространены следующие разновидности экспертных методов: а) мозговая атака (или коллективная генерация идей); б) метод комиссий; в) метод Дельфи; г) метод сценариев.

Особую значимость имеет метод мозговой атаки . Он применяется для решения новых, малоизученных проблем или для поиска новых нестандартных решений. Технология этого метода состоит из следующих стадий. На первой стадии формируется экспертная группа (10 - 15чел.).

Вторая стадия - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а) краткую характеристику проблемной ситуации, причин ее возникновения, вероятных последствий; б) анализ опыта решения подобных проблем; в) описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г) формулировку проблемы в виде основного вопроса и нескольких дополнительных.

Третья стадия - генерация идей. На этой стадии и происходит собственно мозговая атака. При этом правила запрещают критику предлагаемых альтернатив в процессе их высказывания. Это обеспечивает более полное выявление, использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания, генерации самых безумных идей.

Четвертая стадия - систематизация идей. На этой стадии высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам.

Пятая стадия - деструкция (разрушение) идей. На этой стадии все идеи подвергаются критике. Критикуют идеи эксперты другой, специально созданной для этого, группы. На шестой стадии составляется перечень практически применимых идей, выбирается оптимальный (или приемлемый) вариант решения проблемы.

Метод комиссий используется для решения традиционных проблем. Технология его состоит в организации регулярных собраний для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработка в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке большого количества альтернативного решения. Но этот метод имеет и недостатки, прежде всего это отсутствие анонимности. В результате его могут возникнуть сильные проявления конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Поэтому дискуссии часто превращаются к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный недостаток - различная активность экспертов, не всегда отражающая их компетентность. Следующий недостаток проявляется в том, что публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменялось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (неоконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод Дельфи, его технологию отличают от других следующие три специфические особенности: а) анонимность экспертов, б) регулируемая обратная связь, в) статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, то есть такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило - четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. В результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. Таким образом, технология метода Дельфи позволяет обобщить индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.

Сущность метода сценариев : эксперты разрабатывают различные варианты развития анализируемой ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Таким образом, прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Для нахождения оптимального варианта сопоставляются варианты состояния организации с ее целями. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации максимально соответствует ее целям.

Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а) цели и задачи прогноза; б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; г) рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертовсторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль «защиты», высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции «обвинения», используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Так, метод мозговой атаки обеспечивает нам более полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания самых фантастических идей. Мировой опыт применения этого метода доказал, что нередко в составе таких идей может содержаться оптимальный вариант решения особо сложных, уникальных проблем. Наличие этого преимущества есть следствие запрета критики альтернатив в процессе их высказывания. Но этот метод достаточно дорогой и достаточно сложна организация его применения (оплата участия экспертов самой высокой квалификации, нахождение таких экспертов в соответствующем количестве, формирование двух функционально разных групп экспертов - генераторов идей и критиков и т. д.).

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

■ формулировка цели экспертизы;

■ формирование экспертной группы;

■ определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;

■ проведение экспертизы;

■ обработка и анализ ее результатов;

■ повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

■ поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

■ эксперты должны быть достаточно информированными;

■ каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Метод теории вероятности - неэкспертный метод.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления включает пять стадий.

4.Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5.Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

■ для поиска новаторского решения;

■ в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;

■ для укрепления коллектива.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

■ число участников должно быть оптимальным: 6 - 12 чел. (при устном способе) и 8-12 чел. (при письменном способе);

Главная цель - разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

■ останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

■ давать высказываться «тихим» участникам;

■ не допускать оценки высказываний;

■ на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;

■ следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

■ иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

■ сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

■ завершить встречу.

Администратор обязан:

■ записывать каждую идею;

■ составлять их краткое содержание для включения в общий список;

■ спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

■ никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

■ не высказывать своих идей.

■ правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;

■ обратить внимание на правильную формулировку проблем;

■ не вмешиваться в дискуссию;

■ не нарушать ход брейнсторминга собственными замечаниями;

■ рационально использовать время.

Стадии осуществления «Мозговой атаки»:

■ характеристика анализируемой проблемы;

■ выдвижение максимально возможного количества решений, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

■ выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

■ разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать четыре правила.

1.Воздерживаться от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2.Быть раскованными.

3.Стараться увеличить количество идей.

4.Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Тихоокеанский Государственный Экономический Университет
Филиал в г. Уссурийске

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: « Экспертные методы принятия решений»

Выполнила: Рогозина А.В.

студентка 2 курса очного отделения

Специальность: Финансы и кредит

Научный руководитель: Чаленко Н.Н., к.и.н., доцент

Уссурийск – 2008

ВВЕДЕНИЕ 1. ЭКСПЕРТИЗА В УПРАВЛЕНИИ

1.1. Экспертиза как метод оценки принятия решений

1.2. Роль экспертов в управлении

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЕРТНОГО ОЦЕНИВАНИЯ

2.1. Подбор и опрос экспертов

2.2. Основные методы экспертной оценки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

3 5
5
10
14
14
19
28
30

ВВЕДЕНИЕ

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. Современная экономика предъявляет новые, более высокие требования к управлению. Вопросы совершенствования методов управления приобретают сейчас очень важное значение, поскольку именно в этой сфере имеются еще большие резервы роста эффективности народного хозяйства.
Бесспорно, совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. В связи с этим все шире используются экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.
Экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно-техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, отраслей, объединений, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.
В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству принимаемых решений. Для того чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, оказывающие влияние на их результаты, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях руководителей и специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности.
Применение экспертных методов обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что позволяет существенно повысить их качество и эффективность. Таким образом, данная проблема является чрезвычайно актуальной.
Предметом исследования данной работы является теория менеджмента, включающая в себя теорию принятия управленчкских решений. Объект исследования - экспертные методы, рассматриваемые как совокупность процедур направленных на получение информации для выбора оптимального решения.
При написании данной курсовой работы автор опирался, в основном, на монографические труды таких специалистов, как А.И.Орлов и А.Е.Шумский.
Целью данной работы является изучение метода экспертных оценок - одного из важнейших этапов принятия грамотных управленческих решений.
Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:
- изучение роли экспертизы в управлении;
- рассмотрение порядка организации экспертного оценивания;
- исследование основных методов экспертного оценивания.

1. ЭКСПЕРТИЗА В УПРАВЛЕНИИ

1.1. Экспертиза как метод оценки принятия решений

Сложность производственных систем, разнообразие и во многих случаях неопределенный характер поступающей производственной информации придают задаче управления творческий характер, повышающий, а зачастую делающий незаменимой, роль человеческого фактора . Это непосредственно проявляется в возрастающей роли в современном управлении и планировании производства метода экспертных оценок. Данный метод заключается в проведении группой соответствующим образом аккредитованных лиц (экспертов) анализа задачи с последующей количественной оценкой вынесенных суждений. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений.
Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных неформализуемых проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-вторых, применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов . Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности. Задача эксперта (индивидуального или коллективного) состоит в выделении и формировании подлежащих анализу событий и явлений, в создании необходимых гипотез, определении целей, выделении признаков и категорий для описания и классификации объектов и их взаимосвязей, а также в оценке и определении достоверности выделенных объектов, явлений и свойств. Объекты, подвергаемые экспертизе, могут быть разделены на объекты, обладающие и не обладающие достаточным информационным потенциалом. В первом случае экспертиза выполняет в основном роль количественного измерения информации, а во втором служит для вынесения качественных суждений и в отличие от первого случая не может сводиться к осреднению предложенных отдельных количественных оценок.
В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации. Необходимо также отметить, что в настоящее время не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта, поэтому мнения о профессиональном уровне специалиста нередко существенно расходятся .
Экспертизу должны проводить люди, обладающие компетентностью, креативностью, конформизмом, конструктивным мышлением, чувством коллективизма, самокритичностью, а также должным образом относящиеся к проведению экспертизы . Эти характеристики в большинстве случаев оцениваются качественно и лишь для компетентности существуют некоторые методы количественной оценки. Под компетентностью понимают степень квалификации эксперта и возможность относиться к его суждениям с доверием. Оценивается компетентность так называемым коэффициентом компетентности, который служит весовым коэффициентом при учете мнения данного эксперта. Определение значения коэффициента компетентности может производиться априори и апостериори. В первом случае он вычисляется на основе самооценки данного эксперта и взаимной оценки с привлечением других экспертов. Во втором случае оценивается на основе учета результатов проведенной экспертизы и их соотношения с фактически развивающимися событиями. Возможно и сочетание обоих подходов. Распространена оценка коэффициента компетентности на основании регистрации суждений специалистов о целесообразности включения конкретного лица в состав группы экспертов. В этом случае подсчитывается число голосов, поданных за того или иного эксперта, и делится на общее число голосов. Иными словами, коэффициент компетентности эксперта определяется как относительное число лиц, высказавшихся за его включение в группу экспертов.
Остальные из перечисленных выше качеств экспертов определяются в настоящее время лишь качественно. Креативность - способность решать творческие, в значительной степени неопределенные и неформализованные задачи . Конформизм (противоположен ему нонконформизм) - свойство поддаваться общему мнению или мнению авторитетов, что особенно проявляется в различного рода дискуссионных моментах. Конструктивность мышления - способность эксперта давать практически полезные оценки и исполнимые предложения и решения. Самокритичность и коллективизм -способность эксперта давать самому себе и своей деятельности объективную оценку, не вступающую в противоречие с мнением других участников экспертизы, и работать во взаимодействии с ними .
Однако, даже обладая всеми необходимыми объективными качествами, эксперт может принести немного пользы, а иногда и нанести существенный вред, если не будет субъективно относиться к проводимой работе по экспертизе как к главной и имеющей лично для него определяющее значение.
Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:
- составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;
- определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий;
- определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;
- определение альтернативных (вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
- альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;
- альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.
Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные разновидности метода экспертных оценок. К основным видам относятся: анкетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дискуссия; совещание; оперативная игра; сценарий.
Каждый из этих видов экспертного оценивания обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы.
Для выбора наилучшего управленческого решения необходим набор критериев эффективности . Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора управленческого решения чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.
Например, критерий «время» может иметь несколько показателей: время реализации, время разработки, время согласования и др. . Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, например, показатель «время согласования управленческого решения» можно представить в виде трех подпоказателей - время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасности, время согласования с пожарными службами.
Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения.
Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время - к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации управленческого решения - к возможному прекращению его выполнения на промежуточных стадиях.
В набор могут входить один, два или более критериев . С увеличением критериев возрастает правильность выбора решения, однако увеличивается стоимость его оценки, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.
Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи, с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

1.2. Роль экспертов в управлении

Современное общество развивается под постоянно усиливающимся воздействием научно-технической революции, которая вызывает коренные преобразования в производстве, глубокие изменения в структуре и экономике народного хозяйства. Происходящая научно-техническая революция по своему влиянию далеко выходит за пределы сферы материального производства, захватывая все стороны жизнедеятельности общества, предопределяя большинство решений, направленных на его рациональное экономическое и социальное развитие.
История развития науки, техники и производства показывает, что одновременно с последовательным замещением функций человека функциями машин увеличивается его роль в сфере управления. Непрерывный рост объема затрат на развитие науки, на создание новой техники и совершенствование производства существенно повышает значимость решений, принимаемых на всех уровнях управления народным хозяйством. Будущее науки, техники и экономики в значительной мере зависит от качества и своевременности этих решений, а объективные тенденции научно-технического прогресса могут ускоряться или замедляться под их воздействием .
Особое значение в управлении сейчас приобретают методы оптимизации, основанные на применении формальных, чаще всего математических моделей, обеспечивающих экономию времени и средств при решении многих практических задач. Построение моделей помогает привести сложные и подчас неопределенные факторы, связанные с проблемой принятия решений, в логически стройную схему, определить, какие данные необходимы для оценки и выбора альтернатив.
В процессе управления возникает естественное стремление к отысканию решения, которое объективно является наилучшим из всех возможных . В качестве инструмента оптимизации сейчас широко используется математическое программирование. Успехи в применении математического программирования к решению различного рода хозяйственных, научных, технических и военных задач породили методологические воззрения, согласно которым кардинальное решение проблем управления возможно только тогда, когда все его аспекты отображаются в системе взаимосвязанных математических моделей.
Однако формализация технико-экономических и управленческих решений осложняется рядом особенностей современного этапа научно-технического прогресса. Жизнь общества настолько сложна, что трудно рассчитывать на появление моделей, которые полностью отражали бы природу и количественные взаимосвязи социально-экономических процессов. Реальная действительность всегда сложнее самых тонких математических моделей, а ее развитие часто опережает формальное познание. Задачи управления требуют в качестве неотъемлемого элемента решения участия людей. И, наконец, сам процесс управления всегда предполагает ориентацию не только на числовые данные, но и на обычный здравый смысл. Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Но, несомненно и то, что при любых условиях для выбора рационального решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.
Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверно и надежна . Но для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это предположение либо заведомо не реализуется, либо в момент принятия решения его не удается доказать.
Наличие информации и правильность ее использования в значительной степени предопределяют оптимальность выбранного решения. Кроме данных, состоящих из числовых статистических величин, информация включает в себя другие, не поддающиеся непосредственному измерению величины, например, предположения о возможных решениях и их результатах. Практика показывает, что основные трудности, возникающие при поиске и выборе деловых решений, обусловлены, прежде всего, недостаточно высоким качеством и неполнотой имеющейся информации .
Основные трудности, связанные с информацией, возникающие при выработке сложных решений, можно подразделить на следующие группы.
Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной.
Во-вторых, некоторая часть информации имеет качественный характер и не поддается количественной оценке. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию планов, оценить экономический эффект будущих изобретений и т.д. Но, поскольку эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.
В-третьих, в процессе подготовки решений часто возникают ситуации, когда в принципе необходимую информацию получить можно, однако в момент принятия решения она отсутствует, поскольку это связано с большими затратами времени или средств.
В-четвертых, существует большая группа факторов, которые могут повлиять на реализацию решения в будущем, но их нельзя точно предсказать .
В-пятых, одна из наиболее существенных трудностей при выборе решений состоит в том, что любая научная или техническая идея содержит в себе потенциальную возможность различных схем ее реализации, а любое экономическое действие может приводить к многочисленным исходам. Проблема выбора наилучшего варианта решения может возникнуть и потому, что обычно существуют ограничения в ресурсах, а следовательно, принятие одного варианта всегда связано с отказом от других решений.
В-шестых, при выборе наилучшего решения мы нередко сталкиваемся с многозначностью обобщенного критерия, на основе которого можно произвести сравнение возможных исходов. Многозначность, многомерность и качественное различие показателей являются серьезным препятствием для получения обобщенной оценки относительной эффективности, важности, ценности или полезности каждого из возможных решений.
В связи с этим одна из главных особенностей решения сложных проблем состоит в том, что применение расчетов здесь всегда переплетается с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов. Эти суждения позволяют хотя бы частично компенсировать недостаток информации, полнее использовать индивидуальный и коллективный опыт, учесть предположения специалистов о будущих состояниях объектов. Закономерность развития науки и техники состоит в том, что новые знания, научно-техническая информация накапливаются в течение длительного периода времени. Нередко это накопление идет в скрытой форме в сознании ученых и разработчиков. Они, как никто другой, способны оценить перспективы той области, в которой работают, и предвидеть характеристики тех систем, в создании которых непосредственно участвуют.
Опыт показывает, что использование несистематизированных суждений отдельных специалистов оказывается при решении многих сложных научных и технических проблем недостаточно эффективным вследствие многообразия взаимосвязей между основными элементами таких проблем и невозможности охвата их всех. При использовании традиционных процедур подготовки решений нередко не удается рассмотреть широкий диапазон факторов, учесть весь спектр альтернативных путей решения проблем.
Все это заставляет прибегать к комплектованию групп специалистов, представляющих в качестве экспертов различные области знаний. Применение групповой экспертизы позволяет не только рассмотреть множество аспектов и факторов, но и объединить различные подходы, с помощью которых руководитель находит наилучшее решение.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЕРТНОГО ОЦЕНИВАНИЯ

2.1. Подбор и опрос экспертов

Для реализации процедуры экспертного оценивания необходимо сформировать группу экспертов. По Д. Уотермену, эксперт (англ. domain expert - знаток, специалист в области, сфере деятельности) - человек, который за годы обучения и практики научился чрезвычайно эффективно решать задачи, относящиеся к конкретной предметной области . Общим требованием при формировании группы экспертов является эффективное решение проблемы экспертизы. Эффективность решения проблемы определяется характеристиками достоверности экспертизы и затрат на нее. Достоверность группового экспертного оценивания зависит от общего числа экспертов в группе, долевого состава различных специалистов в группе, от характеристик экспертов.
Определение характера зависимости достоверности от перечисленных факторов является еще одной проблемой процедуры подбора экспертов.
Сложной проблемой процедуры подбора является формирование системы характеристик эксперта, существенно влияющих на ход и результаты экспертизы. Эти характеристики должны описывать специфические свойства специалиста и возможные отношения между людьми, влияющие на экспертизу. Важным требованием к характеристикам эксперта является измеримость этих характеристик. Еще одной проблемой является организация процедуры подбора экспертов, т.е. определение четкой последовательности работ, выполняемых в процессе подбора экспертов и необходимых ресурсов для их реализации.
Первым шагом при подборе экспертов является определение количественного состава экспертной группы. Для каждой задачи этот вопрос решается, как правило, отдельно. Число экспертов должно быть достаточно большим для того, чтобы они в совокупности могли учесть существенные свойства задачи и чтобы решение, найденное при их помощи, было достаточно точным. Однако при слишком большом количестве экспертов их мнения становятся несогласованными (за счет экспертов низкой квалификации), возникают трудности в организации экспертизы. С учетом этого целесообразно включать в группу от 10 до 20 человек, хотя возможны отклонения, как в большую, так и в меньшую сторону .Максимальное число экспертов в группе проверяется на ограничение по финансовым ресурсам. Определив зависимость между достоверностью, количеством экспертов и расходами на оплату, группа управления представляет руководству эту информацию и формулирует возможные альтернативы решений. Такими альтернативами могут быть либо снижение достоверности результатов экспертного оценивания до уровня, обеспечивающего выполнение ограничения по расходам на оплату экспертов, либо сохранение исходного требования на достоверность экспертизы и увеличение расходов на оплату экспертов.
Когда численность экспертной группы определена, переходят непосредственно к подбору экспертов. Для этого определяют круг решаемых задач и составляют список лиц, наиболее компетентных в рассматриваемой области. Для составления списка экспертов можно предложить следующую итеративную процедуру.
Первоначально отобранным экспертам предоставляют список вопросов, на которые в процессе проведения экспертизы должны быть получены ответы, и просят рекомендовать специалистов, способных дать заключение по представленным вопросам. Затем список вопросов предоставляется каждому из названных специалистов, которые в свою очередь также называют людей, компетентных в вопросах данного списка, и т.д. Этот процесс заканчивается, как только перестают называться новые специалисты. Такая процедура позволяет составить достаточно полный список компетентных лиц.
Помимо компетентности, хороший эксперт должен обладать целым рядом качеств. Основными из них являются:
- креативность - способность решать задачи, метод, решения которых полностью или частично неизвестен;
- эвристичностъ - способность выявлять неочевидные проблемы;
- интуиция - способность угадывать решение без его обоснования;
- предикатность - способность предсказывать или предчувствовать будущее решение;
- независимость - способность противостоять мнению большинства;
- всесторонность - способность видеть проблему с разных точек зрения.
Требования, предъявляемые к экспертам, зависят также от метода организации экспертизы. Так, при работе эксперта в комиссии, где эксперты вступают в непосредственный контакт друг с другом, важное значение приобретают психологические факторы . Часто специфические требования к эксперту непосредственно вытекают из формы организации и проведения экспертизы.
Как правило, для отбора экспертов из составленного списка используют тестирование. Тест состоит в следующем: эксперту предлагается ответить в письменной форме на ряд вопросов, с тем, чтобы проверить его знания в области проводимой экспертизы и выявить наличие у него качеств, перечисленных выше. В таких тестах может применяться самооценка, т.е. эксперту предлагается самому оценить свои знания (например, по пятибалльной шкале) по каждому вопросу текста. Для обработки и составления таких тестов привлекаются специалисты из области психологии.
При подборе экспертов следует учитывать их заинтересованность в том или ином результате экспертизы . Наиболее благоприятным является тот случай, когда эксперту безразличен конечный результат экспертизы. Это способствует его большей объективности.
и т.д.................