В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.
В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.
Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.
После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.
В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно». Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения - это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения».
При создании системы планирования на предприятии необходимо установить принципы, которым должна отвечать такая система.
Принцип своевременности. Это означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку, так как в противном случае приостанавливается (тормозится) деятельность структурных подразделений по реализации плана и, следовательно, повышается степень неопределенности в своевременном получении конечного результата.
Например, для соблюдения данного принципа на высшем уровне управления в мировой практике известны случаи, когда назначаются два (или более) президента, что резко повышает производительность принятия решений на высшем уровне, так как задержка принятия решения на 1–2 недели может привести к задержке выполнения плановых заданий на несколько месяцев.
Принцип обоснованности. Означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.
Для соблюдения данного принципа в мировой практике широко используется прием, когда в совет директоров вводится специалист (как правило, в области финансов, экономики, инвестиций), не отвечающий в данной компании ни за одно из направлений деятельности. Это позволяет ему рассматривать принимаемые решения на высшем уровне с позиции предприятия в целом, что способствует повышению уровня обоснованности, в отличие от других руководителей высшего звена, входящих в совет директоров и отвечающих за то или иное направление деятельности и соответственно влияющих на решение со своих позиций.
Кроме данного приема, на высшем уровне возможно формирование небольшой аналитической группы (2–4 чел.), основной задачей которой является разработка возможных вариантов плановых решений для различных условий воздействия факторов внешней и внутренней среды.
Подготовленные варианты решений передаются для рассмотрения на высшем уровне управления и принятия одного из вариантов к реализации.
На других уровнях управления также принимаются меры по повышению уровня обоснованности.
Принцип целенаправленности. Необходимо соблюдать при формировании планов и программ развития, учитывая, что финансовые ресурсы, как правило, ограничены. Наличие четкой цели для плановой деятельности позволяет сформировать только такие организационно-финансовые мероприятия, которые обеспечивают достижение именно заданной цели. Данный принцип обеспечивается применением метода дерева целей – совокупностью соподчиненных целей от генеральной до целей первого уровня управления. Более подробное описание метода дерева целей представлено в разделе стратегического планирования.
Принцип комплексности. При принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты реализации планового решения. Например, решая техническую задачу по обновлению оборудования, необходимо анализировать не только технический аспект, но и организационный, кадровый, финансовый, технологический, экономический, психологический. Таким образом, необходимо комплексно рассматривать все аспекты одновременно – в противном случае в процессе реализации задачи мы обязательно столкнемся с необходимостью решать эти проблемы, а так как заранее не рассматривались возможные проблемы, то их решение в процессе реализации планового задания требует дополнительного времени и ресурсов, что приведет к снижению вероятности своевременного и качественного выполнения задания.
Принцип экономичности (рациональности). Предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов.
В качестве критериев используются различные показатели в зависимости от направленности плановых решений:
а) если плановые задания направлены на повышение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, используются коэффициенты ликвидности (общей, быстрой, абсолютной), длительности погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, коэффициенты оборачиваемости оборотных средств;
2) если обеспечивается рост эффективности использования ресурсов, критериями служат показатели рентабельности продукции, производства, активов, а также производительности труда, фондоотдачи и т. п.
При планировании развития предприятия на основе инновационных проектов используются показатели эффективности инвестиций в инновации, а именно: рентабельность инвестиций, срок окупаемости, общий интегральный приведенный эффект (NPV) и др.
Таким образом, в зависимости от целей планирования выбирается совокупность соответствующих показателей.
Учитывая, что объекты планирования многофакторные и многономенклатурные, динамично изменяющиеся, многоресурсные, то в процессе принятия плановых решений трудно найти оптимальное, поэтому на базе выбранных экономических показателей определяют наиболее приемлемое или рациональное.
Принцип информативности. Обусловливает необходимость создания системы информационного обеспечения процесса принятия плановых решений. Информационная система должна создавать массивы информации с учетом требований различных уровней управления. Информационные системы включают в себя базы и банки данных, программное обеспечение, современные информационные технологии. Соблюдение данного принципа создает предпосылки для повышения обоснованности и оперативности принятия плановых решений.
Кроме перечисленных, необходимо учитывать базовые принципы, установленные французским ученым-экономистом А. Файолем, – единство (взаимосвязь), непрерывность (внесение корректировок, изменений от воздействия внешней и внутренней среды), гибкость, точность планов. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип – участие каждого работника в процессе планирования.
При формировании плановых решений (заданий) следует также учитывать:
Прошлый опыт, преемственность решений, сохранение позитивных тенденций, традиций, что позволит сохранить систему планирования от резких и необоснованных изменений;
Осторожность и постепенность при планировании темпов роста объемов производства или снижения затрат, что предохраняет производственную систему от катастрофических последствий и резких спадов в финансовой устойчивости предприятия. Однако чрезмерная осторожность является тормозом развития фирмы;
Упреждение будущих изменений предполагает обеспечение готовности предприятия к планируемым или возникающим изменениям;
Адаптацию, т. е. приспособление текущей деятельности фирмы к целям своего перспективного развития.
Несоблюдение любого из принципов планирования приводит к снижению надежности и эффективности плановых решений.
Также существует альтернативная группировка принципов стратегического планирования (рис. 1).
Группировка принципов стратегического планирования . Рис. 1
Принцип участия, или партисипативного планирования , прежде всего, означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении. «Лучше планировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо», – утверждает Рассел Акофф. 2
Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они сами приняли участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования.
Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода.
В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода. Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования
Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия.
Принцип холизма состоит из двух частей: принципа интеграции и принципа координации. Предприятие может быть разделено на уровни. Каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, продукции и т.д.
Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня. Интеграция – между единицами разных уровней.
Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи.
Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которомучем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.
Кроме этого в планировании используются принципы:
1) необходимости. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может;
2) эластичности. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применения эвентуального (на случай) планирования различных ситуаций и распределения данных, использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды, использования альтернативных сценариев развития;
3) единства и полноты (системности). Системность достигается тремя основными способами:
– наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;
– сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);
– включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений;
4) точности и детализации. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы;
5) экономичности. Расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений;
6) оптимальности. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях;
7) связи уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов сверху вниз; укрупнением планов снизу вверх; частичным делегированием полномочий.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ПЕРИОД ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
К. Е. Щесняк,
докторант Российского университета дружбы народов (г. Москва),
кандидат экономических наук
А. Я. Быстряков,
заведующий кафедрой финансов и кредита Российского университета дружбы народов (г Москва), доктор экономических наук [email protected]
В статье рассматривается специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса, исследуются этапы стратегического планирования, предлагается основной показатель для стратегической цели в условиях кризиса - стоимость компании.
Ключевые слова: стратегическое тонирование, финансово-экономический кризис, управление предприятием.
УДК 338; ББК 65.050
Проблемы в мировой финансовой системе зародились на фоне бесконтрольного накачивания мировой экономической системы денежными знаками, не подкрепленными товарным производством, эмитированными в первую очередь США, атакже Японией и ЕС, что вызвало распространение отрицательных реальных кредитных ставок по всему миру. Сбой в финансовой системе вызвал падение цен на основные ресурсы - нефть, металл, продукцию химической промышленности, сельского хозяйства и др.
Сейчас практически все страны мира находятся в тяжелом положении, и в условиях глобализации мировые проблемы постоянно будут влиять на ход российских событий, усугубляемых специфическими внутренними проблемами.
При этом в условиях кризиса появляются дополнительные возможности для получения высоких доходов от вложения денежных средств в недвижимость. В результате влияния экономического кризиса стоимость жилья в России и многих других странах значительно снизилась. В то же время данное падение цен во многих случаях не связано с влиянием фундаментальных факторов, определяющих спрос на недвижимость в долгосрочной перспективе, что позволяет находить недооцененные активы со значительным потенциалом роста. При этом доходность вложений в подобные активы может значительно превышать средние значения в периоды стабильного роста экономики.
Таким образом, ключевыми условиями эффективного инвестирования в условиях кризиса являются наличие сильно по-
ВВП, в % к аналогичному периоду предыдущего года Инфляция Рис.1. Динамика ВВП и инфляция в России в 2007-2008 гг.
Источник: Росстат
102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008
дешевевшего актива, обладающего значительным потенциалом роста, атакже выбор наилучшего момента для его приобретения по минимальной цене.
В период мирового финансового кризиса в России наблюдается замедление роста экономики. На рис.1, представлена динамика объема валового внутреннего продукта и инфляции в России в 2007-2008 гг.
Как видно из рис. 1, начиная с 1-го квартала 2008 г., в России наблюдается снижение темпов роста ВВП - с 9,5% до 6,2%. Инфляция в России росла в течение всего 2007 г. и начала 2008 г. В 3-м и 4-м кварталах 2008 г. темп роста цен несколько снизился, но продолжает оставаться на довольно высоком уровне.
Как известно, конъюнктура рынка зависит от множества макроэкономических факторов. Рынок ставит перед хозяйствующими субъектами проблемы выживания, обеспечения непрерывности своего роста. Решение этих проблем, связанных с созданием и реализацией конкурентных преимуществ компании, базируется на разработке и внедрении соответствующих стратегий.
Влияние на характер восстановления рынка после кризисов оказывают различные факторы. Помимо общего состояния экономики (динамики ВВП, инфляции, безработицы) существенное значение имеют такие показатели, как доходы населения, процентные ставки по ипотеке и др.
Таким образом, в период кризиса стратегическое планирование создает условия для возникновения ряда важнейших
предопределяющих условий для компаний, обеспечивает основу для принятия решений. Четкая формулировка целей компании помогает определить наиболее целесообразные способы их достижения и способствует снижению риска. Принимая обоснованные плановые решения, компания снижает риск неправильного курса из-за ошибочной или недостоверной информации о внешней ситуации. Стратегическое планирование определяет стратегические цели организации. Определение и реализация стратегий относится к разряду сложных и трудоемких управленческих задач, требующих не только изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, но и определенной подготовленности руководителей, принимающих решения по перспективному развитию компании.
Стратегическое планирование - это процесс практической деятельности субъектов управления. Оно позволяет избежать крупных ошибок оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках. Все это оформляется в адресный директивный документ среднесрочной перспективы, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной программы. Влияние факторов нестабильности макросреды, вызывающих постоянные изменения рыночной ситуации, обусловливает непрерывную корректировку и доработку программы.
Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование должно опираться на стратегические ориентиры, которые необходимо достичь в будущем, и исходить из предпосылки, что основные угрозы находятся вне компании, а компания может предвидеть опасности и угрозы до наступления нежелательных событий и минимизировать потери при невозможности их предотвращения. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, который позволяет выявить тенденции, опасности, возможности, способные изменить сложившиеся тенденции.
Вектор поступательного развития компании должен быть направлен на стратегические задачи, чтобы следовать целевым ориентирам, а своевременной корректировкой обеспечить необходимые позиции компании на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением и конкретизацией стратегического планирования.
Двумя главными факторами, определяющими специфику стратегии, являются:
1) условия отрасли и конкуренции, которые являются отражением окружающей среды:
2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании.
Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду или макросреду компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду компании.
Руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию. Отсутствие подобного понимания значительно повышает вероятность формирования такого стратегического плана, который не будет соответствовать ситуации, не создаст перспектив получения конкурентного преимущества и, скорее всего, не улучшит работу компании.
При анализе положения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:
1. Насколько хорошо работает существующая стратегия?
2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и какие могут возникнуть опасности?
3. Являются ли конкурентоспособными издержки и цены компании?
4. Прочна ли конкурентная позиция компании?
5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?
Оценка стратегии должна осуществляться, с одной стороны,
на основе качественных характеристик (законченность, внутренняя непротиворечивость, соответствие ситуации), с другой стороны, наилучшее свидетельство эффективности стратегии компании вытекает из изучения финансовых показателей работы, а также показателей, характеризующих результаты реализации стратегии. В частности, индикаторами деятельности компании могут быть:
Место компании в отрасли по ее рыночной доле:
Изменение прибыльности компании, сравнение с показателями конкурентов:
Тенденции изменения чистой прибыли компании и доходности инвестиций:
Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным направлением деятельности.
Основные компоненты стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины -цели- и <задачи>\ Цели и задачи предполагают определение уровня обслуживания потребителей. Они определяют мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели: качественные цели: стратегические цели: тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анал из среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в следующие процессы: получение ресурсов из внешней среды (вход): превращение ресурсов в продукт (преобразование): передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения: непосредственного окружения: внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.
Внутренняя среда анализируется последующим направлениям: кадровый потенциал: организация управления: финансы: маркетинг: организационная структура и т.п.
Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне
управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать наилучшие варианты для достижения поставленных целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение роста и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы): знание прошлых стратегий: реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии: фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: ¿снизу вверх- , ¿сверху вниз- , во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
Таким образом, основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
Однако стратегическое планирование не дает и не может дать, в силу своей сущности, детального описания картины будущего. То, что оно может дать, - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе: стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Корректировка стратегического плана необходима только в случаях существенного пересмотра целей развития компании или непрогнозируемого изменения, прежде всего внешних условий, в результате которого первоначально поставленные цели развития могут дезориентировать менеджмент.
Определенной альтернативой корректировке стратегического плана является уменьшение горизонта планирования. Причем это оправдано не только в случае высокой вероятности непрогнозируемого изменения внешних условий, но и в целом для низкоэффективных или находящихся в неустойчивом финансовом положении компаний. Как показывает практика, компании, у которых дела идут хорошо, незначительно меняют правила принятия решений и сами решения в пределах того или иного горизонта планирования. В то же время компании с низкой доходностью в большей мере склонны к поиску новых направлений развития, что неизбежно приводит к пересмотру ранее принятых планов и поставленных задач.
Таким образом, чем ниже доходность компании и сложнее ее финансовое положение, тем меньше должен быть горизонт планирования или чаше должны проводиться корректировки ранее утвержденных стратегических планов.
Учитывая, что точность прогноза снижается по мере расширения его временного интервала, при расширении горизонта планирования вероятность 100%-ного ¿попадания- в утвержденные плановые показатели снижается. От менеджмента можно требовать полного осуществления (или, по крайней мере, осуществления с минимальными отклонениями) оперативных планов, однако при годовом (а тем более при долгосрочном) планировании отклонение фактических результатов от контрольных показателей становится неизбежным. В подобных условиях сложно правильно оценить соответствие фактически полученных результатов тем целям, которые были поставлены перед компанией при утверждении стратегического плана. Потому необходимым условием комплексной оценки результатов деятельности компании является корректное определение состава контрольных показателей и нормативов на плановый период.
Задача состоит в том, чтобы среди множества показателей (позиций, статей) выделить те основные, выполнение которых должно быть обязательным для менеджмента. Чем выше финансовые результаты компании, тем большее значение должно придаваться планированию и контролю,тем большее количество контрольных показателей должно использоваться.
Мы предлагаем рассматривать рост стоимости компании как основную задачу, стоящую перед ее менеджментом. В этом случае стратегическое планирование должна включать, во-первых, задания по повышению стоимости на плановый период: во-вторых, плановые показатели по основным факторам (направлениям), влияющим на рост стоимости компании.
Что касается повышения стоимости компании на плановый период, то постановка этой задачи (и соответствующий расчет) должна основываться натребованиях к отдаче на вложенный капитал, предъявляемых собственниками. В этом случае под вложенным капиталом понимается стоимость капитала на начало планового периода, а отдача рассчитывается как сумма прироста капитализации и дохода, полученного за плановый период. Как правило, установление тех или иных показателей отдачи на капитал отражает и субъективные ожидания инвесторов, и объективные сопоставления с доходностью других финансовых инструментов (включая рисковую составляющую).
Достижение поставленной цели по росту капитализации зависит от ряда как экономических, так и внеэкономических (политических и пр.) факторов. Соответственно для достижения запланированного роста стоимости компании устанавливаются плановые задания по основным показателям, влияющим на ее стоимость и зависящим от ее менеджмента (с учетом прогнозируемого воздействия внеэкономических факторов). Как правило, в состав таких показателей включаются рост объема бизнеса (выручка, инвестиции и др.), доходность капитала, а также показатели предельного уровня долга, расходов и т.п.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1995.
2. Кейнс Д.М. Общая теория занятости процента и денег. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://www.gumfak.ru/econom_ html/keins/keins06. shtml
3. Коротков Э., Кузьмина Е. Генезис менеджмента// Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1.
4. Семелькин В.Ю. Планирование как фактор эффективного функционирования предприятия // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).
5. Сырбу А.Н. Анализ положения компании в формировании стратегии // Экономика и управление. - 2007. - № 5(31).
6. Экономическая теория. Электронный учебник. - Интернет-ресурс. Режим доступа: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html
В ситуации кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, - в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.
Именно к этой когорте руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca–Cola в 2000-2004 гг. В 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, по мнению Дафта, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал своих менеджеров и провел с ними несколько совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca–Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.
Дафт считал, что кризис - лучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс непростительно. Именно тогда Coca–Cola купила завод по разливу напитков вЮжной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще - перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.
С выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк ни шатко ни валко, а его рыночная капитализация не превышала 250 млн долл. Но глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он знал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это вместе позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank . Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью–Йоркской фондовой бирже.
Как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной ситуации. Coca–Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.
За границами возможного
В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес–модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ–менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.
Реформа законодательства
Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. - все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются.
Например, южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Однако, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере . Именно изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было в истории Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов - с 29 до 44%, а корпоративного кредитования - с 5 до 24%.
Кроме того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% (исключением стала Малайзия; см. схему 1). Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.
Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам ПИФы стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы ПИФов резко выросли - практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996–м, а объемы операций по кредитным картам - с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.
Изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5% . Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.
Изменение конкурентной среды
У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997–го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.
Сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии - 133 млрд долл. банковских активов (см. схему 2). В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001–му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа–Банка) выросли и превратились в крупнейшие финансовые институты. Эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.
Когда небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго–Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго–Восточной Азии.
Общепринятый принцип - в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. - рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года .
Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.
Изменение покупательского поведения
Если люди теряют работу и тем более - сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети–дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости - растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% - и это в самый разгар кризиса.
Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям (см. схему 3). В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум - в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% вЮжной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.
Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998–го их стало уже 90% . Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.
Реформирование организации
Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.
Возьмем банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) - такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» - это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) - остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.
В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг–систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.
Ayala - филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, - всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.
Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.
Не упустить момент
Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.
Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы вЮжной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.
Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией - до того, как это сделают конкуренты.
Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе - как смену декораций для их бизнеса - и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.
После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.
До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.
Данные Banco Centralo do Brasil.
Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС–Агро и ОНЕКСИМ.
См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.
Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.
См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.
Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.
Доминик Бартон (Dominic Barton)
- директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell)
- бывший сотрудник McKinsey, Майами
Грегори Уилсон (Gregory Wilson)
- партнер McKinsey, Вашингтон
Планирование в условиях кризиса
Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение управлять персоналом предприятия в этот период. В данной статье выделены основные методы управления персоналом в кризисный период.
Управление человеческими ресурсами - это стратегия и согласованный подход к управлению наиболее ценными активами предприятия - людьми, работающих на предприятие с их индивидуальным или коллективным вкладом в достижении целей организации . Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» в широком смысле заменяют термин «человеческий менеджмент» в качестве описания процессов управления персоналом на предприятии.
Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия :
- · планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
- · набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
- · отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
- · определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
- · профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
- · обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
- · оценка трудовой деятельности персонала;
- · перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
- · подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.
В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ : формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала. Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.
Топ-менеджеры и менеджеры средней линии, ответственные за человеческие ресурсы компании, безусловно, сталкиваются с проблемами в управлении персоналом в течение кризисных ситуаций на предприятии и экономических спадов. Персонал является самым ценным капиталом компании, и одновременно является самой большой статьей ее расходов, но не только в виде финансовых оценок, а также с точки зрения производительности, рисков и репутации. Сокращение расходов на человеческие ресурсы в большинстве случаев неверно воспринимается как сокращение численности персонала. Но в мировой практике существует множество других доступных способов сокращения расходов на персонал, которые позволяют компаниям повысить уровень HRменеджмента в условии кризиса. «Основной целью этого раздела будет являться показать все возможности как, в условии кризиса предприятия должны корректировать свои стратегии управления персоналом, применяя более гибкие меры управления, тем самым избегая повышенных рисков снижения уровня производства на предприятии» .
Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек - увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде :
- · потери активов компании в течение кризиса
- · возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия
- · ухудшения структурных коммуникаций
- · может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний)
- · создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.
Многие компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям :
управление человеческий актив затраты
Методы снижения затрат на человеческие ресурсы
|
Альтернативные методы |
Характеристика |
|
Приостановление действия трудового договора |
Временные работники, работники занятые неполный рабочий день, студенты-стажеры и субдоговорные работники попадают под сокращение, для сохранности рабочих мест постоянных штатных работников. В специфике стратегическое применение этой политики, для обеспечения гарантии занятости всего рабочего дня штатных работников называется «подходом кольцевой защиты рабочей безопасности». Согласно этому подходу, уровень увольнения штатных работников, работающих весь день, намеренно удерживают на низком уровне. В случае же повторного увеличения спроса на рабочую силу, заново восполнит персонал временными работниками или фрилансерами. Преимущество данного подхода заключается в том, что он гарантирует некоторую стабильность и безопасность, по крайней мере, для штатных работников. |
|
Замораживание заработной платы |
Как один из способов снижения затрат, когда менеджеры могут принудительно заморозить выплаты персоналу в течение которых уровень окладов и заработной платы не возрастают. Замораживание выплат должно выполняться повсеместно, эта политика может быть аргументирована сокращением оплаты за сверхурочную работу и также просьбой работников использовать их отпуска и отгульные дни. К сожалению, данный способ может вынудить наиболее ценные кадры предприятия покинуть компанию, так как они могу ощущать свой застой в карьерной лестнице. |
|
Сокращение рабочих часов |
Предполагает снижение количества рабочих часов и, следовательно, количество часов, за которые предприятие должна платить своим сотрудникам. Рабочие получают возможность получить добровольные, неоплачиваемые отпуска или их могут перевести на неполную рабочую неделю. В некоторых случаях, все сотрудники готовы сократить количество своих рабочих часов в качестве крайней меры, чтобы сохранить рабочие места. |
|
Разделение работы |
Предприятие всегда может использовать разделение работы, когда это возможно, чтобы перераспределить одну рабочую функцию на две рабочие функции, но на неполный рабочий день. Основная проблема этого метода заключается в том, чтобы найти двух сотрудников, готовых поделить свое рабочее время и заработную плату. В крайнем случае, в качестве последнего средства, высокооплачиваемые сотрудники могут быть понижены на низкооплачиваемую работу. |
|
Сокращение программ формирования кадров через их стажировку на предприятии |
Во время кризиса компании стремятся не рекрутировать новый персонал через его стажировку на предприятии. По причине того, что стажирующиеся на предприятии молодые специалисты в большинстве случаев являются свободным персоналом, не привязанным к конкретному предприятию, и не разделяющим его трудности. К тому же предприятиям важнее в кризисные ситуации сохранить более опытный персонал, чем нести дополнительные расходы на программы стажировки. |
|
Расширение должностных обязательств сотрудников |
Компания может гарантировать своим сотрудникам сохранение рабочих мест, если сотрудники будут готовы работать сверхурочно и выполнять новые рабочие обязанности при необходимости. |
|
Аутсорсинг и Офшоринг |
Одни из наиболее эффективных способов снизить затраты на персонал. В первую очередь, потому что предприятие может избавиться от расходов связанных с набором и управлением персонала, и оно может использовать выгоды от снижения налоговых выплат, производя продукцию в развивающихся странах. Аутсорсинг может принести выгоду предприятию с поиском сотрудника, который будет более квалифицирован для более сложных задач (вместо двух рабочих для различных задач, предприятие может иметь одного сотрудника для выполнения двух видов работ). Основными проблемами метода являются ошибки при выборе локации новых производственных площадок, проблемы связанные с переносом производства. При использовании аутсорсинга, предприятие может иметь сложность с адаптацией новых «заемных» сотрудников. |
|
Сокращение расходов на обучение персонала |
Предприятие может прибегнуть к практике сокращения программ обучения персонала. Также сократить количество персонала, задействованного в этих программах или более эффективно распределить их рабочие часы. Однако такие меры в долгосрочной перспективе могут нанести вред предприятию. |
|
Карьерные перерывы |
Вместо увольнения, предприятие может предложить работнику возможность получить некоторый перерыв в работе, чтобы использовать его в личных целях (продолжить обучение, к примеру). С дальнейшей гарантией восстановления в будущем. |
Список литературы
- 1. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
- 2. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
- 3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
- 4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, - М.: ЮНИТИ, 2005.
- 5. Планирование в условиях кризиса Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, ИКФ «АЛЬТ» Сокращенный вариант - Финансовый директор, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
- 6. «A handbook of human resource management practice» Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.
